KUNSTNEREN SOM ARBEJDSGIVER
		OM ENKELTPROJEKTERS PLACERING SOM EN DEL AF TEATERERHVERVET Fri hjemmeopgave, individuel - ”Teater & Samfund” II Sommereksamenstermin 2002  Københavns Universitet, Åbent Universitet - Underviser: Stig Jarl 1. Indledning    1.1  Problemet: enkeltstående projekter som virksomheder   1.2. Denne opgaves valg af metode   1.3  Om materialer og informationer 2. Definitioner: scenens aktører   2.1. Professionalisme som kriterium   2.2. Enkeltstående projekt/enkeltprojekt/projekt   2.3. ’Den juridiske person’   2.4. Tilskudsgiverens tilsynsforpligtelse   2.5. Det offentliges ’virksomhedstilsyn’   2.6. Hensigtsmæssighed 3. Bevillingspraksis    3.1. Beløbsstørrelser     3.1.1  Absolutte beløb     3.1.2. Relative tilskudsstørrelser   3.2. Ansvarstildeling  4.Virksomhedsformer   4.1.  Almennyttig virksomhed    4.2.  Enkeltmandsvirksomhed   4.3.  Interessentskab   4.4.  Selvejende institution     4.4.1 Ændringen i Fondslovgivningen 1991   4.5.  Teaterforening   4.6.  Anpartsselskab   4.7.  Andre  5. Organisationspraksis   5.1. Teaterrådets anbefaling   5.2. Andre 6. Ledelse   6.1  Ledelsesformer   6.2.Ledelsesansvar   6.3  Ledelsesuddannelse/uddannelsesmuligheder 7. Specifikt problem: dagpengeberettigelse   7.1 A-kassernes  aktuelle tolkning af ledighedsbegrebet   7.2  De modsatrettede kræfter på arbejdsmarkedet 8. Vurderinger – det dér med hensigtsmæssighed   8.1. Forholdet til myndighederne   8.2. Virksomhedens interne forhold   8.3. Kunstartens udvikling   9. Afslutning: Muligheder & ekstrapolationer  Litteratur og andre kildematerialer Navigation: Indholdsfortegnelsen består af links/bogmærker, der kan bringe dig til det pågældende afsnit. Tal i [ ] er noter - og fungerer tilsvarende som links/bogmærker.  Når du har læst på noten, klikker du på tallet i [ ] - og bli'r bragt tilbage til dér i teksten, hvor du kom fra... ”Bemærkelsesværdigt få har været uinteressante”  [1] 1.  Indledning 1.1  Problemet: Enkeltstående projekter som virksomheder Teatervirksomhed er (selvsagt) som erhverv underkastet samme muligheder og begrænsninger i forhold til lovgivning og arbejdsmarkedets regler som al anden erhvervsvirksomhed. I teaterkredse hævdes det ofte, at teatret er så specielt – hvad angår såvel struktur som produkt og formidling – at der derfor bør stilles krav om særskilt lovgivning, eller i det mindste om dispensationsmuligheder fra de mest uhensigtsmæssige lovbestemmelser og regler. Tilskud til enkeltprojekter ydes på baggrund af en ansøgning, som skildrer et kunstnerisk projekt, en idé opstået af en kunstnerisk ’nødvendighed’. Ideens ophavsmand/dame bliver som initiativtager og tilskudsmodtager projektets naturlige leder; men vedkommende har ikke af dén grund kompetence – eller blot talent – for at lede en teatervirksomhed. Projekternes relativt korte, egentlige produktionsperiode er årsagen til, at professionelle teaterfolk i denne del af erhvervet må veksle mellem perioder med beskæftigelse og perioder med arbejdsløshed. Under den nugældende lovgivning for a-kasserne er det vanskeligt for mange at fastholde deres status som dagpengeberettigede – og dermed muligheden for en tålelig, personlig økonomi (fx i form af en acceptabel årsløn). Teatrets free lance medarbejdere er derudover hyppigt udsat for pres, og efter nogen tid med vekslende beskæftigelsesforhold, direkte krav fra Arbejdsformidling og a-kasse, om karriereskift og eventuelt anden uddannelse, hvis dagpengeretten skal bevares. Målet med denne opgave er at undersøge mulighederne for at forbedre – eller ligefrem optimere – enkeltprojekternes funktion som en betydningsfuld del af såvel teaterkunsten som teatererhvervet, og samtidig fastholde de betydningsbærende af teatrets medarbejdere i erhvervet. 1.2  Denne opgaves valg af metode I en kortfattet gennemgang af de mest anvendelige virksomhedsformer fokuseres på de erhvervsforhold, der specielt påvirker teatererhvervets udøvelse i praksis. Tilsvarende gennemgås enkeltprojekternes typiske organisationsformer, ikke mindst med henblik på de problemer der knytter sig til ledelsesfunktionen. Dette sammenholdes med teatrets traditionelle professionelle produktionsproces i praksis – under hensyntagen til de forskelligheder, der findes ikke mindst indenfor projekterne – og derpå forsøges en vurdering af hensigtsmæssigheden i de mulige og de valgte organisationsformer, dels i forhold til det enkelte projekt, dels i forhold til den udvikling af teaterkunsten, som forudsættes i Teaterloven – og som i sig selv må anses for ønskværdig. Afsluttende skitseres et par muligheder for organisation af enkeltprojekter indenfor de eksisterende forhold, som uden at være problemfrie måske åbner for andre eller flere muligheder for såvel udbytteoptimering som kunstartens løbende udvikling. 1.3 Om materialer & informationer Baggrunden for denne opgave er blandt andet overvejelserne i forbindelse med en årelang dialog med skiftende Teaterråd om professionaliseringen af projektmiljøet og mine egne erfaringer som projektleder og teateradministrator i 14-16 år, især indenfor moderne dans. Opgavens vurderinger og konklusioner bygger derfor på en blanding af konkrete informationer, der i videst mulige omfang er søgt verificeret, og personlige erfaringer; især hvor materialet berører konflikter med gældende love og regler, fx indenfor dagpengeområdet (jf. afsnit 7), har det naturligvis ikke været muligt at få konkrete, efterviselige personinformationer. 2. Definitioner – scenens aktører: 2.1  Professionalisme som kriterium Når Teaterloven omtaler teater er underforstået: professionelt teater. Det nævnes ikke mange steder i lovteksten, dog implicit, idet amatørteatret nævnes særskilt som genre. Lovgivningen – og ikke blot Teaterloven - anerkender således teater, om end indirekte, som et professionelt erhverv, en branche i et professionelt kulturliv. Kun i kapitel 8 om Teaterrådets forhold pointeres, at rådet ”skal søge at tilgodese alle genrer inden for det professionelle teater” (§18, stk 1, 4. pkt) – og da der umiddelbart efter (§18, stk 3) pointeres, at ”Støtten kan ydes til løbende teaterdrift eller til enkeltstående projekter”, synes det godtgjort, at lovgiverne forudsætter, at enkeltprojekternes udvikling af teaterkunsten rent faktisk foregår på professionelle vilkår, indenfor rammerne af teatererhvervet. Professionalisme er en stærkt omdiskuteret afgrænsning indenfor teatret – i en sådan grad, at ordet ’professionel’ lejlighedsvis bruges nedsættende som udtryk for teater, der er (for) smart, (for) overfladisk, (for) letløbende, (for) kunstnerisk uengageret. Der synes dog at være generel enighed om, at status som professionel medarbejder ved et teater er en kvalitativt positiv status. Men det synes i dag almindeligt anerkendt, at der er to veje til professionalisme i teater-erhvervet: at have gennemført en anerkendt uddannelse, eller at besidde den fornødne erfaring (dvs. at have gennemgået kollegaoplæring gennem en sjældent nærmere defineret periode indenfor i øvrigt professionel teatervirksomhed). Det følger derfor naturligt, at grænsen mellem professionel og ikke-professionel er flydende og kan diskuteres. Det bliver den sandelig også. Status som professionel teatermedarbejder kan derfor defineres udfra flere kriterier: For den enkelte teatermedarbejder vil gennemførelse af en anerkendt uddannelse normalt medføre professionel status. En del teaterfolk vil desuden hævde, at arbejds-metode eller praksis, uanset uddannelse, kan være eksplicit afgørende for, om teatret/-medarbejderne/arbejdet kan anses for professionelle. Forstået på denne måde kan professionalisme således være stærkt afhængig af de pågældendes indstilling eller holdning til deres teaterarbejde – foruden deres viden om, kendskab til og erfaring i den metodik, der hævdes at være garant for professionalismen. Især hvor der er tale om nyskabte (og eventuelt nyskabende) arbejdsmetoder, eller metoder som afprøves i den givne produktion, kan denne opfattelse af professionalisme gøre det ganske vanskeligt at skelne professionelt teater fra ikke-professionelt – betegnelsen ’græsrodsprojekter’ vil således i lovens forstand, og ofte også i branchens, være reelt henhørende til amatørteatret, selvom grænsen er flydende og opfattelserne såvel stærkt divergerende som stærkt engagerede. Teatre, der udelukkende eller i væsentligt omfang kun beskæftiger professionelle medarbejdere, anses almindeligvis for professionelle. Teatre, som modtager tilskud fra offentlige myndigheder i henhold til Teaterloven, herunder Teaterrådet, anses automatisk for professionelle, for eksempel i forhold til refusionsanerkendelse (iflg Teaterlovens §25) eller godkendelse til de amtslige abonnementsordninger (Teaterlovens § 24). Sammenlagt må man konstatere, at der - måske ikke overraskende - kun i forbindelse med visse økonomiske forhold - refusionsgodkendelse og deltagelse i abonnementsordninger - er forsøgt defineret utvetydige skel mellem professionelle og ikke-professionelle. Danmark har teateruddannelser for skuespillere, iscenesættere, scenografer og teknikere. Specifik uddannelse til leder indenfor teatret eller indenfor kulturlivet som sådant findes ikke i dag, heller ikke i form af (fagspecifikke) overbygnings- eller efteruddannelseskurser. 2.2 Det enkeltstående projekt/enkeltprojekt/projekt Hovedparten af alle teatre, der nævnes i Teaterloven, pålægges krav om alsidighed og fornyende virksomhed – uden at disse pålæg differentieres nærmere. Således også Teaterrådet, som yder tilskud til blandt andet de enkeltstående projekter: ”Der skal lægges vægt på at fremme udviklingen af nye teaterformer og anden eksperimenterende virksomhed” (§18, stk 2, 2. punktum). Teaterrådets bevillingsområde defineres som såvel stationær som turnerende teatervirksomhed ”udenfor de i kapitel 2, 3, 5 og 6 nævnte teatre” (Teaterlovens § 18, stk. 1). Begrebet ’enkeltstående projekt’ defineres ikke i loven [2], men modstilles ’løbende teater-drift’, hvorfor det synes naturligt at definere et enkeltstående projekt som en enkelt teaterproduktion, der ikke indgår i et (nyt eller) etableret teaters fortløbende repertoire. I praksis håndteres begrebet ’enkeltstående projekt’ med diffuse grænser, eksempelvis modtager Teaterforeningen (stillleben), som er centreret omkring koreografen og performeren Anders Christiansens arbejde, projektstøtte, men har modtaget projekt-tilskud hvert år fra sæson 1994/95 til foreløbig 2002/03. Støtten har svinget mellem 250.000 kr og 900.000 kr pr. år. Tilsvarende har fx Mammut Teatret med flere årlige produktioner haft stærkt svingende tilskud fra forskellige offentlige tilskudsydere (primært Teaterrådet), men altid i form af projektstøtte. ’Enkeltstående projekt’ anvendes af Teaterrådet først og fremmest som en bevillingsmæssig afgrænsning, idet et projekttilskud ikke bør skabe samme forventning om kontinuerlig støtte som et driftstilskud, uagtet driftstilskud også jævnligt gives for et enkelt år ad gangen (som i sæson 1999/2000, hvor det nytiltrådte Teaterråd ikke ønskede at uddele flerårige bevillinger i deres første bevillingsår [3]). For en række teatervirksomheder kan den årligt genkommende projektstøtte derfor i praksis ikke skelnes fra en étårig driftsbevilling.[4] Teatre med flerårig eller kontinuerlig driftsbevilling vil således kun i sjældne tilfælde også blive tildelt projektstøtte. Driftsstøttede teatre vil normalt forventes at finansiere projekter/-produktioner udenfor den lagte/pålagte repertoirelinie indenfor driftsbudgettet – med henvisning til Teaterlovens eller vedtægternes alsidigheds- og/eller nyskabelses-forpligtelse. I den aktuelle sammenhæng vil jeg af praktiske grunde ved et ’enkeltstående projekt’ eller blot ’enkeltprojekt’ forstå: en teaterådsstøttet teaterproduktion, som gennemføres af en teatervirksomhed uden kontinuerlig driftsbevilling. Hvor dette valg fraviges i eksemplerne, er det direkte anført i teksten. 2.3 ’Den juridiske person’ Tilskud til enkeltstående projekter bevilges principielt til et ansøgt projekt, men i praksis tillige til den teatervirksomhed eller den person, der står bag ansøgningen. For at kunne håndtere lønudbetalinger, moms, offentlige afgifter m.v. kræves normalt, at virksomheden (eller personen) er optaget i Det Centrale Virksomheds Register (CVR). Denne registrering sikrer myndighederne viden om virksomhedens eksistens og adresse, med henblik på den nødvendige indsigt i virksomhedens organisation og økonomi, og dermed blandt andet i at skatter og afgifter afregnes korrekt. Ved valg af virksomhedsform fastlægges samtidig princippet for fordelingen af virksomhedens ansvar i forhold til myndigheder, tilskudsyder og øvrige lovgivning (fx vedrørende sikkerhed og arbejdsmiljø). Uanset om virksomhedsledelsen består af én person (såkaldt enkeltmandsfirma) eller flere (i én af flere konstellationer, se nedenfor afsnit 4.3ff) defineres virksomheden som ’en juridisk person’. Den juridiske person hæfter for virksomhedens dispositioner i enhver henseende – indenfor gældende regler. 2.4 Tilskudsgiverens tilsynsforpligtelse Tildelingen af offentligt tilskud medfører tilsyn fra den tilskudsydende myndighed på den pågældende teatervirksomhed. Tilsynet vil i praksis variere efter (1) arten af tilskudsydende myndighed (kommune, amt, stat), (2) arten og størrelsen af tilskuddet og (3) virksomhedens art. Generelt og sædvanligvis kræves -     godkendelse af virksomheden (i praksis af registrering, ejerskab og/eller vedtægter), -     godkendelse af ledelsens sammensætning og ændringer i denne, -     godkendelse af budget og regnskaber for projektet -     indsendelse af årsberetning - samt -     revision ved statsautoriseret eller i visse tilfælde blot registreret revisor. I de seneste år har fx Teaterrådet desuden bedt om udarbejdelse af virksomhedsprofil. For enkeltprojekter i denne artikels forstand vil tilsynsforpligtelsen formelt omfatte alle de nævnte forhold. Ved flere offentlige tilskudsydere til samme projekt vil normalt alle disse myndigheder have krav om tilsyn. Graden og arten af tilsyn kan variere indenfor det sam-me projekt med flere tilskudsydere. Private tilskud, fx i form af legater fra private fonde, vil oftest blive udbetalt med et ønske – i enkelte tilfælde fremsat som krav – om -   beretning om projektets forløb    og   -   regnskab for legatets anvendelse. De offentlige tilskudsyderes tilsyn med teatervirksomheden har, som det fremgår, først og fremmest til formål at sikre tilskuddets korrekte anvendelse – en rent økonomisk kontrol af, at pengene anvendes til det bevilgede, og kun til det bevilgede. Men samtidig føres, i hvert fald principielt, tilsyn med at teatervirksomheden er professionel og at ledelsen opfylder de eventuelle krav, lovgivningen eller virksomhedens vedtægter stiller. 2.5  Myndigheders – og andres - tilsyn Ikke kun den offentlige tilskudsyder, men en lang række offentlige myndigheder, har ved virksomhedens stiftelse ret til indsigt i og pligt til at føre tilsyn med forskellige sider af  virksomheden: de løbende regnskaber i forbindelse med afregning af skat, moms og afgifter, virksomhedens håndtering af arbejdsmiljø, sikkerhedsbestemmelser m.v. Desuden vil virksomheden i visse tilfælde være underlagt overenskomster mellem arbejdsmarkedets parter. De færreste teatervirksomheder, der oprettes specifikt til produk-tionen af et enkeltprojekt, vil være tilknyttet en arbejdsgiverorganisation (som fx BørneTeaterSammenslutningen (BTS), Foreningen Af Små Teatre (FAST) eller Forenin-gen De Danske Dansekompagnier (3Dk)) og derigennem underlagt overenskomst for løn og arbejdsforhold. Ikke desto mindre vil de gældende overenskomster for sammenlig-nelige områder blive lagt til grund for retlige afgørelser af uenighed om løn- og arbejds-forhold på et sådant projekt. Det vil for langt de fleste projekter handle om såvel Dansk Skuespillerforbunds (DSF) som Teaterteknikerforbundets (TEF) overenskomster med BTS og FAST (som 3Dk - foruden en række enkeltteatre - har tilsluttet sig). I tilfælde med større projekter, eventuelt på turné, vil der også kunne være tale om sammenligning med arbejdstagerforbundenes overenskomster med fx Det Danske Teater eller Amtsrådsfore-ningen. Uden at foregribe yderligere konklusioner, kan man roligt konstatere, at det kræver en betydelig indsigt i arbejdsmarkedets regulering at være velfungerende som arbejdsgiver.   2.6  Hensigtsmæssighed Hensigtsmæssighed er både en relativ og en subjektivt kvalitativ målestok – og lader sig derfor ikke vurdere i målbar kvantitet. Ikke desto mindre er betegnelsen uhensigtsmæssig det udtryk, der hyppigst høres blandt teaterfolk, når der tales om loves og reglers krav om efterlevelse i erhvervsmæssige sammenhænge. Brugen af udtrykket skaber forventning om, at man ved at ændre forholdene for teater-virksomheder i mere hensigtsmæssig retning kunne opnå større udbytte – forstået i videste forstand som øget (også kunstnerisk) kvalitet; et bedre cost/benefit-forhold overfor det offentlige og/eller private tilskud betragtet som omkostning. Specielt hvad angår teaterbranchens free lance sektor, som naturligt omfatter de enkeltstående projekter, er det væsentligste problem dog et andet: at fastholde kompetente free lance medarbejdere i teatererhvervet – med lovens egne ord: til teaterkunstens fremme. 3.Bevillingspraksis (Teaterrådet, andre off. fonde) Hverken Teaterloven eller de årlige Finanslove anfører beløbsstørrelser for, hvor store tilskud, Teaterrådet skal yde til ’enkeltstående projekter’, endsige til størrelsen af det enkelte projekts tilskud. Tildelingen følger i enhver henseende Teaterrådets skøn. Teaterrådets tildeling følger traditionelt en afstemning af rådets ønsker om 1.      at sætte så mange spændende projekter i gang som muligt 2.      at give hvert enkelt projekt tilstrækkeligt tilskud I de senere år har rådet prioriteret 2. højest – rådet skriver fx ”Følgen af højere finansieringsgrad er, at færre projekter bliver realiseret, men i et forsøg på at sikre den kunstneriske kvalitet er det én af de veje, Rådet har valgt. Naturligvis også for at de involverede personer kan få overenskomstmæssige, anstændige løn- og ansættelsesvilkår” [5]. 3.1. Beløbsstørrelser 3.1.1. Absolutte beløb Nedenstående figur illustrerer en optælling af enkeltprojekt-bevillinger fra Teaterrådet i bevillingsårene 2001/02 og 2002/03. I optællingen er medregnet alle bevillinger markeret ’enkeltstående støtte’ uanset område i øvrigt – eksklusive det internationale område. For turnéområdet kan argumenteres både for og imod sammenlignelighed, idet der lejlighedsvis søges til turné med allerede producerede forestillinger. Da en væsentlig del af enkeltprojekterne til provinsen dog produceres direkte til turné er de valgt medtaget hér. Udviklingsstøtte er ikke medregnet. fig. 1 Som det fremgår, tegner der sig ikke nogen klar fordeling af beløbsstørrelser i de to betragtede år samlet, heller ikke for det enkelte år (idet tilskuddene for 2001/02 umiddelbart fremgår som forskellen på de angivne søjler), idet dog langt hovedparten af bevillingerne ligger under 1,5 mio. kr. Det kan ikke uden videre konstateres, om tilskuddene er hensigtsmæssige i forhold til det ansøgte, idet ansøgningsbudgetterne ikke kendes. Kommunale og amtskommunale projektbevillinger, der ikke er egnsteatertilskud, er oftest på beløb under 100.000 kr, og gives ofte som billettilskud (ex: Fyns Amt) eller underskudsdækning pr. afholdt opførelse (ex: Københavns Kulturfond). 3.1.2. Relative tilskudsstørrelser Projekters varighed varierer stærkt. Principielt fra få dage til hele år. Forestillingsorienterede projekter har en typisk kerneproduktion på 6-8 ugers indstudering efterfulgt af 2-4 ugers spille-/turnéperiode. Derudover administrativt og planlægningsmæssigt arbejde i en væsentlig længere periode, såvel før som efter produktionsperioden. Overenskomstmæssig løn for en medarbejder i den egentlige produktionsperiode udgør typisk 60-65.000 kr for såvel medvirkende som teknisk og administrativt personale, arbejdslønnen samlet typisk 60-70% af projekternes omsætning – hvorefter enhver kan udregne omfanget af muligt lønnet arbejde for det enkelte projekt, såvel som en rimelig kalkule for hele enkeltprojekt-miljøet. Tallet er imidlertid ikke interessant for en reel vurdering af ressourcerne – for noget arbejde er pr. tradition ’gratis’. Da gratisarbejde – arbejde uden løn – ofte er forbundet med den gratisarbejdendes balancegang med regler og love for a-kasse og/eller socialhjælp, er det ikke reelt påviseligt, i hvor stort omfang gratisarbejde finder sted. Erfaringen synes dog at vise, det trods Teaterrådets velvillige intention langt fra er afskaffet endnu. Teaterrådet har i sin bevillingspraksis kun mulighed for at henholde sig til ansøgnings-budgetternes egne lønangivelser. Om budgettets oplysninger er i rimelig overensstemmelse med arbejdsmarkedets krav til fx lønniveau og ansættelsesperiode, tager rådet ikke stilling til. Forudsætningen for, at Teaterrådet kan leve op til sin målsætning – tilstrækkeligt tilskud til ’løn for arbejde’ – er derfor dels, at ansøgeren har været oprigtig, når lønbehovet budgetteres, dels at projektet fra ansøgningstidspunktet til premieren ikke ekspanderer væsentligt.   Om de ydede tilskud giver mulighed for 'løn for arbejde' ifølge Teaterrådets intention er således også - i væsentlig grad - et spørgsmål om projektmagerens holdning til problemstillingen. Og dybest set, med rådets ord, et spørgsmål om anstændighed. Da offentlige tilskudsydere indbyrdes (fx den nu nedlagte Kulturfonden og Teaterrådet) ofte ekskluderer hinanden, vil støttede projekter typisk have én hovedtilskudsyder – og for supplerende tilskud være henvist til hovedsageligt private fonde og legater. Ydelserne herfra er som de kommunale tilskud: beskedne. Tilsvarende har enkeltprojekter, der som nyopståede er uden særlig synlighed, svært ved at finde sponsering – hvor modydelsen ofte netop hænger sammen med projektets eksponering; erhvervslivet søger hér som i investeringslivet først og fremmest det sikre udbytte, den kendte ydelse – og med projekter er der selvsagt ingen sikkerhed. Samlende kan siges, at enkeltprojekter er stærkt afhængige af tilskuddet fra deres hovedtilskudsyder, jf. dog afsnit 9. 3.2. Ansvarstildeling Teaterrådet støtter i lige så høj grad den enkelte kunstner, som det støtter det enkelte projekt. Iscenesætteres og koreografers karriere følges nøje, og (som det fremgår af fodnote 4 ovenfor) rådet vælger ofte, når det ikke kan opfylde ansøgerens fulde ønske, at lade den pågældende kunstner selv udvælge et projekt blandt de ansøgte. Rådets bevillingsbreve stiles ofte til den enkelte kunstner, som derfor formelt og i praksis gøres ansvarlig for tilskuddets anvendelse. I forbindelse med godkendelse af revideret budget og produktionsplan ser rådet tillige på, hvordan projektets administration planlægges at foregå. Det anbefales lejlighedsvis mundtligt, men aldrig skriftligt at ansøgeren henvender sig til en bestemt virksomhed eller administrator. Rådet oplyser, at diskretionen dels skyldes hensynet til tilskudsmodtagerens valgfrihed, dels hensynet til branchens til tider vældigt følsomme konkurrenceforhold. [6] I forbindelse med oprettelsen af Projektkontoret i Dansens Hus (senere Dansekontoret) [7] ændredes denne praksis noget, idet rådet sammen med kontoplan etc. fremsendte en ’neutral’ meddelelse om kontorets eksistens til de enkelte tilskudsmodtagere… Rådet stiller i praksis ikke krav om formel overdragelse af ansvaret for tilskuddets anvendelse – fra tilskudsmodtageren til teatervirksomheden, uanset kunsterens grad af tilknytning til virksomheden. 4. Virksomhedsformer 4.1. Almennyttig virksomhed Kommercielle virksomheders formål er at tjene penge til sine indehavere. Normale virksomheder er som ’juridiske personer’ derfor skattepligtige – selvangivelsespligtige – og betaler skat af overskuddet, inden det udbetales til virksomhedens ejer(kreds). Almennyttige virksomheder har formål, som anses for så væsentlige for samfundet, at virksomheden blandt andet gøres skattefri. Teaterdrift regnes normalt for et sådant almennyttigt formål. En væsentlig betingelse er i så fald, at der ikke kan udbetales udbytte til virksomhedens ejere eller ansatte, men at ethvert overskud udelukkende anvendes – år for år – til virksomhedens almennyttige formål. Godkendelse som almennyttig opnås efter ansøgning til Told og Skat – og er selvsagt en betydelig bureaukratisk lettelse for virksomheden. 4.2. Enkeltmandsvirksomhed Den almindeligste virksomhedsform i Danmark er den selvstændigt erhvervsdrivende. Det typiske eksempel er håndværkeren, der ikke er ansat af en mester, men selvstændigt modtager afregning fra den enkelte kunde. Enkeltmands-virksomheden er som alle andre virksomheder underkastet krav om regnskab, revision, indberetninger til offentlige myndigheder, tilsyn og kontrol, opfyldelse af regler om sikkerhed og arbejdsmiljø etc. Enkeltstående projekter i teaterverdenen kan naturligvis gennemføres som enkeltmands-virksomhed. Men de fleste teatermedarbejdere er tilknyttet en arbejdsløshedskasse som lønmodtagere, og vil miste denne status, hvis de registreres som selvstændigt erhvervsdrivende. Denne virksomhedsform er derfor normalt mindre attraktiv og mindre anvendt i teaterbranchen end i fx håndværksbrancherne. Enkeltmandsfirmaet har fuld, personlig hæftelse – indehaveren indestår for alle krav mod virksomheden med sin samlede, personlige formue m.v. 4.3. Interessentskab Et interessentskab består af flere sidestillede indehavere, som fordeler ansvar og udbytte imellem sig efter forudgående aftalt fordeling. Ansvarsfordeling og relationerne til myndighederne er de samme som ved enkeltmandsvirksomheder – bortset fra det faktum, at ledelse og ejerskab er fordelt på flere. Der er i de senere år faldet en række domme, som underkender virksomheders status som selvejende institutioner og foreninger (se afsnit 4.4 og 4.5) – de er typisk blevet erklæret at være interessentskaber eller enkeltmandsfirmaer; hvorved den selvejende institutions/foreningens  begrænsede hæftelse erstattes af de personlige firmaers fulde, personlige og solidariske hæftelse [8], jf. også afsnit 6.2. 4.4. Selvejende Institution Den selvejende institution har, som navnet angiver, ingen ejerkreds – den ejes af ’sig selv’ eller, kunne man sige, af sit formål. Den selvejende institution hæfter kun med sin formue, den ledes af en selvsupplerende styrelse, som kan uddelegere dele af ledelsesarbejdet og –ansvaret til en ansat, daglig ledelse (for eksempel kunstnerisk og/eller administrativ leder) og har væsentlige begrænsninger i sit valg af aktiviteter i forhold til institutionens hovedformål. 4.4.1. Ændringen i Fondslovgivningen Ved en række ændringer af Fondslovgivningen, senest i 1991 ændredes status af erhvervspolitiske grunde for de selvejende institutioner. Blandt andet indførtes et tilgrundliggende formuekrav, p.t. kr. 250.000, for fonde af denne karakter. Et sådant formuekrav er selvsagt vanskeligt at opfylde for teatervirksomheder, især sådanne hvor et substantielt offentligt tilskud udgør hovedparten af omsætningen. De fleste af de eksisterende, selvejende institutioner i teaterverdenen søgte derfor og fik dispensation fra formuekravet. En væsentlig betingelse for denne dispensation var, at det i virksomhedens vedtægt var sikret, at et eventuelt overskud ikke kunne udbetales andet end til virksomhedens almennyttige formål. Derudover stillede Erhvervs- og Selskabsstyrelsen krav om, at formuen på dispensationstidspunktet skulle være positiv eller i det mindste ikke negativ. En del eksisterende teatervirksomheder, som blandt andet havde fungeret på projektbevillinger, blev derfor anbefalet (af Teaterrådet) at overgå til anden organisationsform – teaterforeningen (se herunder afsnit 4.5). 4.5. Teaterforeningen Danmark er et foreningsland, hedder det ofte – retten til foreningsdannelse er grundlovs-sikret (Grundlovens § 3). Samtidig er foreningers drift normalt ikke underkastet lovkrav, men udelukkende indgåede aftaler og almindelig retspraksis på området; derfor synes foreningen som organisationsform umiddelbart velegnet til den form for ad hoc-drift, som enkeltstående projekter udgør. Der stilles krav til foreningens organisation: foreningen skal have medlemmer, som på den årlige generalforsamling udgør foreningens højeste myndighed. Foreningens medlemmer skal normalt betale kontingent. Medlemmerne skal bestemme over foreningens kapital i tilfælde af foreningens opløsning. Disse forhold nedfældes i foreningens vedtægt. Foreninger kan være erhvervsdrivende og skal i så fald opfylde en række yderligere krav fra myndighedernes side. Erhvervsdrivende foreninger skelnes fra almennyttige foreninger, hvilket igen kræver en række yderligere krav opfyldt – herunder at foreningen ikke, heller ikke ved sin opløsning, kan udbetale udbytte/formueandele til sine medlemmer, men udelukkende anvende sine midler til det almennyttige formål. Tilsvarende skal enhver aktivitet ikke alene tjene foreningens hovedformål, men være direkte afledt af hovedformålet. Teaterrådet har samlet de fundamentale krav til en forening, suppleret med de nødvendige krav til en almennyttig forening i et sæt standardvedtægter – som desuden i parenteser rummer enkelte, særdeles kortfattede råd og vejledninger. Foreningens ledelse er dens bestyrelse, som vælges på den årlige generalforsamling. Generalforsamlingen og bestyrelsen kan uddelegere dele af deres ansvar til for eksempel en kunstnerisk og/eller en administrativ leder, men kan ikke frasige sig sit overordnede ansvar for virksomhedens drift – herunder dens økonomi og, om foreningen opfylder eventuelle tilskudgiveres krav til tilskuddenes anvendelse. En forening har normalt begrænset hæftelse – dvs at foreningen kun hæfter med sin formue og medlemmernes indbetalte eller skyldige kontingent. Det betyder, at foreningens medlemmer ikke kan gøres personligt ansvarlige for økonomiske krav mod foreningen, og vil i normale situationer kun have indflydelse på virksomhedens adgang til pengeinstitutternes kreditgivning (i form af krav om sikkerhedsstillelse). 4.6 Anpartsselskab Ejerskabet af et anpartsselskab indehaves af de, der har købt anpart i virksomheden. Tilsammen udgør anpartshaveren selskabets generalforsamling, som i henhold til selskabets vedtægter vælger virksomhedens direktion og/eller bestyrelse. Hæftelsen i et anpartsselskab er begrænset til selskabets formue – der p.t. mindst skal udgøre 125.000 kr., som skal være fuldt indbetalt ved selskabets registrering i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Anpartsselskaber udbyder i teatermæssig sammenhæng flest fordele til virksomheder med mere kontinuerlig drift eller behov for uddeling af udbytte til anpartshaverne – det vi i gamle dage turde kalde: profit. Anpartsselskaber retter sig typisk mod mere komplekse virksomheder og har ingen særlige fordele for enkeltstående projekter i forhold til de førnævnte virksomhedstyper (blandt andet fordi Teaterrådets støtte hyppigt gives med en tilbagebetalingsklausul i tilfælde af overskud). 4.7. Andre En række andre virksomhedsformer er principielt mulige, men ikke anvendt i praksis – oftest på grund af de betydelige formuekrav, der som redegjort for ovenfor er vanskeligt håndterlige i offentligt støttede virksomheder, ikke mindst hvis der er underskud på driften. Aktieselskabet er én af erhvervslivets oftest anvendte virksomhedskonstruktioner, men tager som anpartsselskabet sigte på langt mere komplekse virksomheder end enkeltprojekter i teaterverdenen. 5. Organisationspraksis De færreste tilskudsmodtagere er bekendt med erhvervslivets mange muligheder for at organisere en nystartet teatervirksomhed. Den uerfarne tilskudsmodtager vil derfor ofte vælge udfra to enkle kriterier: a.   hvilken virksomhedsform giver mig mulighed for at bevare min dagpengeret? b.   med hvilke(n) virksomhedsform(er) kan jeg begrænse risikoen for personligt at komme til at hæfte for et – i øvrigt uforudset – underskud? Et tredje motiv spiller muligvis ganske ofte ind, og lader sig kun indirekte se, for eksempel når tilskudsmodtageren taler om ”min teaterforening”[9] eller ”mit teater”, nemlig: c.    hvilken virksomhedsform lader mig bevare den totale indflydelse på projektet? Hvilket i givet fald kan tilskrives tilskudsmodtagerens manglende erfaring, men ret beset er samtidig at ville blæse og have mel i munden. 5.1 Teaterrådets anbefaling De fleste følger Teaterrådets anbefaling om at danne en teaterforening til varetagelse af projektets arbejdsgiver- og virksomhedsforpligtelser. På baggrund af rådets standardvedtægter samles en forening af medlemmer med interesse for tilskudsyderens kunstneriske arbejde, og disse mennesker stifter en forening til dette arbejdes fremme, vælger af deres midte en bestyrelse etc. I en del tilfælde udnævnes tilskudsmodtageren/initiativtageren naturligt nok til foreningens kunstneriske leder, hvor foreningen i andre tilfælde vælger ikke formelt at udnævne en kunstnerisk leder. I disse situationer er det derfor den samlede styrelse, der udøver den kunstneriske ledelse – til opfyldelse af de forventninger, tilskudsyderen/Teaterrådet måtte have; dvs. gennemførelse af projektet i overensstemmelse med tilskudsmodtagerens ansøgning. At bestyrelsen i den forbindelse vælger at ansætte tilskudsyderen som koreograf/instruktør er naturligt, og ofte i øvrigt et krav fra Teaterrådets side for at yde tilskuddet. Som nævnt er overdragelsen af tilskuddet ikke formaliseret, , men der kan argumenteres for at godkendelsen sker implicit med det reviderede budgets og produktions-planens godkendelse i Teaterrådet. I forhold til bevarelse af tilskudsyderens status som lønmodtager synes alle formalia at være nøje overholdt – men den endelige tolkning beror hos den aktuelle a-kasse. 5.2 Andre Det kan undre – blandt andre denne forfatter – at ikke flere tilskudsmodtagere vælger den selvejende institution som virksomhedsform, og søger den så nødvendige dispensation fra formuekravet. Man kan, muligvis med rette, hævde at en dispensationsbehandling er tidskrævende, og at der ikke er garanti for opnåelse af den nødvendige dispensation; og at dette, alt i alt, risikerer at forsinke oprettelsen af den nødvendige virksomhed – nødvendig blandt andet for tilskuddets udbetaling og dermed for arbejdets påbegyndelse. Jeg har i skrivende stund ikke hørt om en eneste projekt-producerende teatervirksomhed, der siden ændringerne i fondslovgivningen 1991 har ansøgt om denne mulighed. En sandsynlig forklaring er den uhyre enkelhed i oprettelsen af en teaterforening – som ydermere anbefales af tilskudsyderen: Teaterrådet. Anpartsselskaber anvendes, som nævnt ovenfor, primært hvor der er ønske om udbetaling af udbytte, og hvor der ikke er offentlige, direkte tilskud involveret (men nok indirekte i form af billettilskud). Således opererer PrivatTeatret med en stribe anpartsselskaber – ét for hver produktion – hvor nogle af de medvirkende ydermere er anpartshavere på linie med PrivatTeatrets leder. Men også et projekt i 2001/02 som Tonys og Tinas Bryllup, der ikke modtog offentligt tilskud, blev startet som anpartsselskab af projektets initiativtager. 6. Ledelse Manglen på specifik lederuddannelse indenfor teatrets (og kulturens) verden burde principielt ikke forhindre ikke nuværende og kommende teaterledere i at gennemføre andre af erhvervslivets mange lederuddannelser. Bortset fra ledere, der er ’headhuntet’ fra an-dre  brancher (som fx Det Kongelige Teaters Michael Christiansen), synes kun ganske få at benytte sig af denne mulighed, heriblandt Dr. Dante’s Carsten Møller og Nicolaj Cederholm (diverse kurser), Taastrup Teaters Mogens Holm (MBA-uddannelse) foruden Christina Krøll, der har sit eget produktionskontor i København (Diplom-erhvervseksamen). Desuden har BTS gennemført korte kurser i ledelsesstrategier primært for børne-teatrenes og de små teatres administratorer. I projekternes verden må det konstateres, at den altdominerende del af, om ikke alle, de nystartede teatervirksomheder ledes af folk uden lederuddannelse. Uden at kunne fremlægge konkrete tal, har jeg en klar opfattelse af, at teaterforeningernes styrelser i adskillige tilfælde ikke engang kan opfylde lovgivningens krav om tilsammen at have kompetence til at lede virksomheden. 6.1 Ledelsesformer Med undtagelse af den selvstændigt erhvervsdrivende, som logisk nok er sin egen ledelse, gælder det for samtlige virksomhedsformer, at den valgte/udpegede bestyrelse er virksomhedens øverste, daglige ledelse. Styrelsen kan vælge at ansætte en direktion, bestående af én eller flere personer, og uddelegere dele af ansvaret til vedkommende. Men det overordnede ansvar, også for at virksomhedens drift sker i ”overensstemmelse med almindelig god forretningsskik”, påhviler til enhver tid styrelsen. Hvor en virksomheds styrelse vælger at ansætte en direktion, skal fordelingen af ledelsesopgaver fremgå af vedtægterne eller af direktionens kontrakt med virksomheden. Normalt vil fx ansættelse af direktion være en styrelsesopgave, mens ansættelse af øvrige medarbejdere er direktionens opgave. Den egentlige, kollektive ledelse, som den kendes fra 1970ernes gruppeteatre er stærkt på retur om ikke helt afskaffet i dag. I princippet deltager dér samtlige ansatte medarbejdere i styrelsen. På de teatre, hvor en gruppe af de ’faste’ medarbejdere sammen udgør styrelsen, og de periodisk ansatte kun er ansatte, er der i realiteten tale om almindelige styrelsesforhold – hvor blot styrelsens medlemmer tillige er ansat på teatret. 6.2. Ledelsesansvar En virksomheds styrelse kan som ’juridisk person’ gøres ansvarlig efter de almindelige erstatninsgregler, hvis virksomheden eller fx tilskudsyderen lider tab som følge af forsømmelighed eller kritisable dispositioner fra ledelsens side. Erstatningsansvar forudsætter altså, at nogen lider et økonomisk tab og at der er handlet uagtsomt eller forsømmeligt. [10] Underskud på et projekt, der opstår uden at styrelsen har handlet kritisabelt eller forsømmeligt, skal ikke erstattes af styrelsen personligt. Men pålignes styrelsen i en situation et erstatningsansvar, kan kreditorerne forsøge beløbet inddrevet hos ethvert styrelsesmedlem, som måtte anses for betalingsdygtig. Derudover påhviler som nævnt ansvar for overholdelse af gældende regler om sikkerhed og arbejdsmiljø styrelsen – og det er normalt styrelsen personligt, der pålignes bøder ved påvist forsømmelighed. I de tilfælde, hvor der ansættes en direktion (fx kunstnerisk og/eller administrativ leder), vil direktionen i retligt forstand være underlagt for skærpede krav i forbindelse med erstatningsansvar, i forhold til virksomhedens øvrige ledelse.[11] Det er mit indtryk, at styrelsesmedlemmerne i de mange teaterforeninger, der koncentrerer sig om enkeltprojekter, i stigende grad bliver opmærksomme på disse forhold – samt på deres muligheder for aktivt at holde sig informeret om foreningens drift og økonomi, med henblik på i tide at kunne gribe ind overfor krisesituationer. Men netop fordi denne type teaterforeninger ofte sammensættes i vældig hast med tilskudsmodtagerens venne-, bekendtskabs- og familiekreds som centrale medlemmer – og som indvalgt styrelse – er der i skræmmende høj grad tale om uerfarne ledelser, selv hvad angår de mest fundamentale ledelsesforhold. Det er desuden mit klare indtryk, at foreningernes generalforsamlinger – dvs. medlems-kreds og faktisk øverste myndighed – trods erklæret interesse i foreningens formål i altovervejende grad kun inddrages sporadisk i foreningernes arbejde og drift. Nogle foreninger har indvalgt medlemmer med juridisk og/eller revisions-baggrund for at styrke styrelsernes kompetence. Det er selvklart en glimrende idé, selvom den inspiration, der kommer fra den ’informerede generalist’ i medlemskredsen måske er af lige så stor betydning for foreningens drift som den juridisk/økonomiske sagkundskab. Hvor det øvrige erhvervsliv langsomt er ved at få øjnene op for kvaliteterne ved at søge kontakt med kulturens folk, jf. de konceptuelle ligheder mellem branding og marketing overfor storytelling, er det lige så vigtigt for en teatervirksomhed at sikre sig, at der i ledelsesarbejdet indgår betydelige elementer af alsidig, kunstnerisk sagkundskab – og ikke kun økonomisk og juridisk kompetence. [12] 6.3  Ledelsesuddannelser Naturligvis er det svært at stille krav om lederuddannelse, når der som nævnt ikke findes specifikke lederuddannelser indenfor det kulturelle område. Ledelse indgår heller ikke som element i de eksisterende teateruddannelser, når undtages undervisningen på begge teatertekniske uddannelser [13] i tilrettelæggelse af en anvendelig produktionsplan. Uddannelsesmæssigt generelt betragtes ledelse typisk som en brancheorienteret over-bygning på andre uddannelser, fx indenfor handel og håndværk. En stor del af de udbudte uddannelser sker derfor i privat regi – udenfor myndighedernes kontrol. Af de eksisterende tilbud er der på merkonom- og teknonomuddannelserne ledelsesmoduler, som umiddelbart tiltrækker sig størst opmærksomhed i teaterforbindelse. Der arbejdes i skrivende stund (juni 2002) [14] på at skabe en diplom-uddannelse, som dels rummer grundmoduler i generelle ledelsesforhold som økonomi, organisation og erhvervsjura, dels en specialedel med mere brancherelaterede emner. Teaterteknikerforbundet deltager i dette arbejde med henblik på etableringen af en kultur-administratoruddannelse. Som det også fremhæves i et tidligere forslag til opbygningen af en teateradministratoruddannelse [15], er det væsentligt at der i uddannelsen indgår en forståelse for produktionens kunstneriske forløb og forhold – så administrator/administrativ leder kan blive en reel ’sparringspartner’ for den kunstneriske ledelse. 7. Specifikt problem: Dagpengeberettigelse Langt hovedparten af alle beskæftiget med professionelt teater i Danmark er lønmodtagere, i teatrets free lance sektor er de fleste derfor periodisk lønmodtagere – og medlem af en arbejdsløshedskasse (oftest FTF-A, subsidiært HK’s eller SiD’s a-kasser [16]). I de principielt ubeskæftigede perioder modtager free lance medarbejderen derfor arbejdsløshedsunderstøttelse – eller tilsvarende bistandshjælp. En af de væsentligste forudsætninger for at modtage arbejdsløshedsunderstøttelse er, at lønmodtageren i arbejdsløshedsperioden reelt står til rådighed for arbejdsmarkedet – dvs. kan sendes i arbejde med i princippet øjebliks varsel. 7.1  A-kassernes aktuelle fortolkning af rådighedsbegrebet Arbejdsformidlingernes og A-kassernes fortolkning af rådighedsbegrebet er løbende blevet strammet i de senere år. En del af stramningerne er dikteret af Arbejdsministeriet gennem cirkulærer, andre er udtryk for den enkelte a-kasses eller arbejdsformidlings  skiftende fortolkning – og kan derfor variere en del fra situation til situation. I den forbindelse har især FTF-A interesseret sig stærkt for forholdet mellem de formelle og de reelle ledelsesforhold i teaterverdenen; specifikt endda for teatervirksomheder, som arbejder med enkeltstående projekter. Grundlaget for vurderingen af teatermedarbejderens dagpengeberettigelse bygger bl.a. på en optælling af arbejdstimer – de p.t. gældende forhold kræver, at vedkommende har udført (lønnet) arbejde i minimum 52 uger (1924 timer) indenfor de seneste 24 måneder – fraregnet 5 ugers årlig ferie altså i knap 55% af de sidste to år. Arbejde som selvstændig, eller arbejde der kan ligestilles med selvstændig virksomhed, medregnes ikke i timeoptællingen. Argumentet for denne begrænsning er, at a-kasse medlemmet med indflydelse svarende til en selvstændig erhvervsdrivende kan påvirke tilrettelæggelsen af sit eget arbejde, så der principielt kan manipuleres med antallet af reelt beskæftigede timer og dermed finde bedrageri overfor a-kassen sted (!). At denne implicitte mistanke nu også udstrækkes til at omfatte situationer, hvor fx medlemmets ægtefælle eller andre fra familien deltager i virksomhedens ledelse, anses af de jurister, jeg har konsulteret [17], for så voldsom en stramning, at den formodentlig ikke kan holde til en retlig prøvelse. Men dét er en anden sag – som ikke skal diskuteres yderligere hér… Stramningerne skete primært fra 1998. I 2001 lykkedes det Dansk Skuespillerforbund (DSF) ved et fælles møde at opnå en mundtlig redegørelse for den gældende tolkning af reglerne. Principperne i denne tolkning offentliggjordes i forbundets medlemsblad, Spektakel, og stiller krav om antallet af medlemmer i foreningen, om ikke at måtte have medansvar for betaling af underskud, om at ægtefæller ikke må deltagelse i styrelsen m.v. Det oplyses ved henvendelse til FTF-A (telefonisk, juni 2002), at al vurdering af det enkelte (FTF-A)-medlems engagement i en teaterforening fortsat sker individuelt, og at den konkrete formulering af disse regler derfor helt står for DSFs regning. Men det bekræftes, at mødet har fundet sted. 7.2 De modsatrettede kræfter på arbejdsmarkedet Overordnet kan man sige, at arbejdsmarkedsreformen fra 1994 med senere ændringer[18] ikke er befordrende for free lance beskæftigelse i enkeltprojekternes verden. Specielt for de nyuddannede er det et grotesk problem, at der allerede efter 3-6 måneders ledighed skal lægges planer for evt. omskoling, nyuddannelse eller karriereskift; i praksis vil det være sjældent, at en nyuddannet er så kendt i teaterverdenen, at vedkommende har mere end 6-7 måneders lønnet beskæftigelse i sin første sæson som professionel – og dermed er i reel risiko for at blive aktiveret mindre end ét år efter at være blevet uddannet. Lovgivningens mangfoldighed af tilbud i form af aktivering, jobtilbud, korterevarende uddannelser, omskoling, revalidering etc. stræber indlysende mod, at alle – så vidt muligt – skal i varig beskæftigelse. Modsat stiler Kulturministerium og tilskudsgivende myndigheder mod at mindske antallet af varige støtteordninger for teatrene – for at frigøre de magre midler til så mange nye og nyskabende tiltag som muligt; og den type nyskabelser starter i teaterverdenen oftest som enkeltstående projekter. [19] 8. Vurderinger – af det dér med ’hensigtsmæssigheden’ At parameteren hensigtsmæssighed er både relativ og subjektiv betyder ikke, at den nødvendigvis også skal være følelsesmæssigt domineret. Men følelserne ligger lige for, når teaterkunsten og dens arbejdsvilkår skal vurderes; fordi en vurdering samtidig ikke kan undgå at forholde sig til både personlige og kunstneriske ambitioner. Kunstnerisk ærgrerrighed i projektmiljøet er bestemt ikke ukendt – og den er pr. tradition dybt forbundet med jalousi og konkurrencementalitet. Derfor - når jeg spørger kolleger i teatermiljøet om hensigtsmæssigheden i virksomheds-strukturerne, får jeg ofte et svar, der til grund har både uvidenhed og afsky overfor alt organisatorisk, praktisk og bureaukratisk i forbindelse med driften af en virksomhed. Derfor er den indbyggede subjektivitet i de følgende vurderinger min egen – byggende på resultaterne af den ovenstående undersøgelse og ca. 15 års teaterpraktisk erfaring, primært med enkeltprojekter. 8.1 Forholdet til myndighederne De virksomhedsformer, der vælges til produktion af enkeltprojekter, er alle kendte og velfungerende i forhold til de offentlige myndigheder. De hviler på et lov- og funktions-grundlag, der er opbygget på mange års erfaring. Også for tilskudsyderne opfylder samtlige virksomhedsformer, der praktiseres i teaterverdenen, alle nødvendige og tilstrækkelige krav. Den eneste ulempe er de bureaukratiske forhold, hvis der for hvert enkelt projekt oprettes en ny virksomhed, som likvideres efter produktionens afslutning; men det er ikke tilfældet i praksis – hvor virksomhederne ofte hviler som ’skuffeselskaber’ indtil den pågældende projektmager igen har et tilskud med behov for virksomhed. Der synes ikke at være funktions- eller lovforhold for nogle af de undersøgte virksomhedsformer, som ikke skulle kunne fungere helt problemfrit i forhold til produktion af enkeltprojekter i teaterverden. Problemet – i forhold til hensigtsmæssighed – synes udelukkende at være de ofte uerfarne ledelser, de pågældende virksomheder har. Uvidenhed og uvilje har ikke sjældent sammenhæng, så måske den følelsesmæssigt oplevede uhensigtsmæssighed i virkeligheden mere er udtryk for kunstnernes manglende lyst til at beskæftige sig med det øko-nomisk-praktisk-juridiske og med ledelsesproblemer. 8.2 Virksomhedens interne forhold Den væsentligste uhensigtsmæssighed synes at være, at mange projektmagere – blandt andet på Teaterrådets anbefaling – vælger teaterforeningen som virksomhedsform uden at have et egentligt foreningsgrundlag for virksomheden. Foreningens øverste myndighed er generalforsamlingen – styrelsen og en evt. ansat direktion har primært til opgave at føre plenums beslutninger ud i livet. I praksis former virksomhedsdannelsen for enkeltprojekter sig ofte omvendt: en projektmager/tilskudsmodtager har brug for en virksomhed til varetagelse af sine arbejdsgiverforpligtelser m.v. og danner til formålet en forening – hvis medlemmer deltager på opfordring mere end egentlig af lyst til at være medbestemmende i den specifikke forening. De individuelle begrundelser for valget af teaterforeningen er givet mangfoldige, men det kan ikke udelukkes, at valget ofte sker fordi foreningen er den mest ukomplicerede virksomhedsform at oprette – og opfylder et grundlæggende krav om begrænset hæftelse. Med et billede fra søfarten kunne man tale om ’at sejle under bekvemmelighedsflag’. 8.3 Forholdet til teaterkunstens udvikling Hvad angår direktionens, ledelsens og for den sags skyld de øvrige medarbejderes problemer med at opretholde dagpengeberettigelsen, må disse siges at være uden indflydelse på hensigtsmæssigheden af den valgte virksomhedsform. Man kan være uenig i a-kassernes fortolkning af den enkeltes indflydelse på tilrettelæggelsen af sit eget arbejde, men den enkeltes problem har ikke indflydelse på hensigtsmæssigheden af virksomheds-formen. For teatermiljøet som helhed må det derimod siges, at den stadig strammere tolkning af rådighedsbegrebet er en alvorlig trussel for opretholdelsen af et professionelt projektmiljø: Det bliver stadigt vanskeligere for såvel kunstneriske som teknisk-administrative medarbejdere at opretholde en free lance status uden samtidig at skulle opgive deres lønmodtagerstatus – og dermed muligheden for arbejdsløshedsdagpenge i perioder ’between jobs’. Og uden en righoldig, alsidig og professionel free lance sektor i teaterlivet, vil muligheden for variation og nyskabelse i enkeltprojekterne mindskes hastigt. (Selvklart har fastansatte medarbejdere ved etablerede teatre ikke mange muligheder for samtidig at medvirke i enkeltstående projekter og udvikle sektoren). Man kan derfor på et overordnet politisk niveau mene: ønsker Kulturministeriet og regeringen at fastholde enkeltprojekterne som en væsentlig faktor til fornyelsen i dansk teaterliv, må der skabes arbejdsmarkedsmæssige forhold, som gør det muligt at opretholde en passende free lance sektor. Der er samtidig et betydeligt ressourcespild i teatervirksomheder, hvor ledelsen ikke har den fornødne kompetence. En instruktør eller koreograf uden kendskab til blot elementære ledelsesforhold spilder både tid og energi, når han/hun først skal samle en stab af medarbejdere omkring sig, oprette en virksomhed, organisere produktionen, finde administrations- og prøvelokaler, osv osv – tid og energi, som med fordel formodentlig kunne være anvendt i den kunstneriske produktion. Nye samarbejder og nye konstellationer af kunstnere og medarbejdere er en inspirations-kilde til nyskabelse, men samtidig en hæmsko for projektet, fordi der skal bruges ressourcer på at kalibrere samarbejdet, at etablere og ’tune’ virksomheden. Etablering tager tid og koster ressourcer i form af energi og penge, selv i den situation hvor samtlige medarbejdere og ledelse på forhånd er top-kvalificerede i den nyskabte virksomhed. 9. Afslutning: Muligheder & Ekstrapolationer Man kan nu engang ikke eksperimentere uden at have et fundament at eksperimentere ud fra – men det er et af nyskabelsens iboende hovedtræk at være uprøvet. Og enkelt-projekternes fornemste opgave er at afprøve det, som ikke prøves (i samme grad, i hvert fald…) på de etablerede teatre. Men det er ikke ensbetydende med at projekternes ledelse, organisation, planlægning og administration tilsvarende skal underlægges uprøvede kræfter eller kombinationer. Trangen til at skabe ”sit eget” er stærk hos mange projektmagere – til at begynde forfra, frigøre sig fra alle traditionens strammende bånd og også skabe en helt ny virksomhed, som kan lægge ryg og kræfter til vedkommendes hidtil uprøvede og helst genialt nyskabende kunst. Intentionen er forståelig. Men angsten for at etableret ledelse og produktionsapparat skal trække projektet i reaktionær retning nok overdrevet. Modsat bør der nok også være grænser for tilskudsyderes og etablerede teaterfolks bekymring for, at skabelsen af nye teatervirksomheder er en ubetinget overgivelse til amatørismen. Ingen forhindrer jo en projektmager i at skabe en ny virksomhed, på nyskabende grundlag, med kompetente og erfarne folk på de nødvendige poster – og dermed minimere det ressourcespild, der omtales i afsnit 8.3 Den væsentligste uhensigtsmæssighed må i denne forbindelse defineres som: manglen på professionel ledelse –og til en vis grad: manglen på et kompetent produktionsapparat. Professor i virksomhedsøkonomi ved Universitetet i Stockholm, Pierre Guillet de Monthoux, leder en international, økonomisk-æstetisk forskningsgruppe med henblik på at stimulere relationerne mellem kunsten og virksomhederne (i Europa). Udfra en analyse af en lang række filosoffer (blandt andre Kant, Schelling, Dewey, Heidegger og sågar den militære strategis filosof Clausewitz) konkluderer han, at ”Virksomhed er Kunst”  og  ”Æstetik er Ledelse”[20]. Hans udgangspunkt er, at al handling har et æstetisk aspekt, og at vi derfor ikke kan forstå handlingen uden først at forstå det æstetiske signal, som i kunsten  – altså er enhver virksomhed også kunst. Kunst har udviklet sig til også at være en forretning (endda til spekulation), på samme måder som det æstetiske fx via markedsføringen kan føre til øget indtjening for en virksomhed. Som den klassiske hofnar skal kunstneren optages i virksomheden. Denne tankegang, som i sin konsekvens logisk fører til tænkning i større helheder end sædvanligt, kan anvendes i udviklingen af en virksomhed, og – måske ikke så overraskende – kan dårligt undgå at påvirke ideerne om, hvordan kunst- og kulturvirksomheder kan/bør ledes; herunder naturligvis projektproducerende teatervirksomheder. Avanceret kunst – som fx enkeltprojekter i teatret – skulle ifølge de Monthoux have samme eller måske endda bedre muligheder for samarbejde med erhvervslivet, netop fordi det nyskabende eller avantgardistiske søger det særprægede udtryk; og dét er netop, hvad enhver virksomhed med respekt for sig selv søger i sin markedsføring: et særligt præg, et helt eget præg. Og så giver de Monthoux’s konklusioner en velkommen anledning til at mindske de eksisterende skel mellem kunstnerisk og administrativ ledelse, og den deraf følgende opfattelse af organisations- og administrativ ledelse som noget primært mekanistisk. Det er naturligvis af afgørende betydning for en virksomheds udvikling, at der er om ikke identitet mellem de to former for ledelse, så dog betydelig overlapning i videns- og færdighedsområder, i forståelse, kunstopfattelse og kreativitet. Grundlaget for professionalisme sikres gennem uddannelse og erfaring, hvorfor det ikke kan overraske, at virksomheder, der producerer enkeltprojekter, har behov for kontinuerlig drift og kompetente/uddannede medarbejdere. Disse betingelser kan sikres på to måder – principielt parallelle, men i forhold til eksisterende teaterpraksis ganske forskellige: 1. at projektmageren henvender sig/kan henvende sig til et etableret teater og dér indgå aftale om samarbejde med teatrets ledelse, teknisk-administrative ressourcer og evt. scene.             eller 2. at der oprettes et antal produktionsenheder, specifikt for enkeltstående projekter, som kompetent kan varetage projektets ledelse, administration og produktion. Sådanne produktionsenheder organiseres i lighed med teatrene med professionelt, erfarent personale –som en slags sceneløse teatre - parallelt med de ’åbne scener’, eller om ønskes i direkte samarbejde med ’åbne scener’. Den væsentligste forskel på modellerne er, at den sidstnævnte specifikt vil opsamle sit erfaringsmateriale fra enkeltprojekternes verden og derfor kan formodes at udvikle fornemmelse for, hvad der måtte være af særlige forhold at tage hensyn til og særlige muligheder i denne del af teaterverdenen. Ens er derimod, at professionalismen og dermed åbenheden for ’det nye’ udvikles i længerevarende forløb, hvor kompetente medarbejdere netop har muligheden for at videre kompetenceudvikles, både generelt og specielt, i kontinuerligt arbejde, i forløb der strækker ud over det enkelte projekts relativt korte produktionsperiode. Principielt, men bestemt ikke nødvendigvis, kan produktionsenheden vælges også at omfatte et kunstnerisk personale – argumentationen for øget kvalitet er den selvsamme. Behovet for offentlig støtte for at kunne fungere professionelt vil ikke være forskelligt fra eksisterende teatres behov; og det vil være et kulturpolitisk valg, om sådanne enheder skal støttes direkte – fra Teaterrådet eller Kulturministeriet – eller indirekte, gennem en del af de bevilgende projekttilskud. Oprettelse af specifikke lederuddannelser på kunst- og kulturområdet er stærkt påkrævet – mest hensigtsmæssigt i to former: 1. som en integreret del af de eksisterende teateruddannelser, kunstneriske som tekniske. 2. som modul-opbygget uddannelse, der kan følges enten parallelt med erhvervsarbejde eller som samlet overbygningsuddannelse på eksisterende teateruddannelser. Teaterrådet – den altdominerende, offentlige tilskudsyder på projektområdet – stiller i dag krav om kunstnerisk kompetence – i en del tilskudstilsagn stilles direkte krav om navngivne kunstneres medvirken. Et tilsvarende krav om teknisk-administrativ og ledelsesmæssig professionalisme forekommer i virkeligheden ganske naturligt. Med et sådant krav kan der spares betydelige ressourcer, som i dag går til etablering af virksomhed og samarbejde, til fejldispositioner på grund af utilstrækkelig ledelseskompetence. Og, med en skelen til de Monthoux’s tanker, kunne resultatet yderligere forædles  - netop ved at integrere kunstnerisk og administrativ ledelse. Man kunne faktisk mene, gennemførelsen af disse muligheder ville være hensigtsmæssige. For myndighederne, for projekterne og kunstnerne, for teaterkunsten. Det falder udenfor denne opgaves selvvalgte ramme at vurdere de tilsvarende behov for større hensigtsmæssighed på andre områder af teaterproduktion, på større teatre. Men intet tyder på, at fx behovet for professionel ledelse skulle være mindre… København Ø,  18. juni 2002. Jens Münster Litteratur & andre kildematerialer: Lovmateriale: 1. Teaterloven. Bekendtgørelse af teaterlov nr. 91 af 7. februar 2000. Ændret ved Lov nr. 444/2000 2. Bekendtgørelse af Lov om Visse Erhvervsdrivende Virksomheder, LBK nr. 11 af 09/01/2002 3. Bekendtgørelse af Lov om Anpartsselskaber, LBK nr. 10 af 09/01/2002 4. Bekendtgørelse af Lov om Aktieselskaber, LBK nr. 9 af 09/01/2002 5. Bekendtgørelse om Anmeldelse, Registrering, Gebyr samt Offentliggørelse m.v. i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen (Anmeldelsesbekendtgørelsen), BEK nr. 72 af 11/02/2002 Teaterrådet: 6. Teaterrådets Beretning 2001/2002 – maj 2001 7. Teaterrådets Beretning 2002/2003 – juni 2002  (og rådets pressemeddelelse af 11. februar 2002 om årets tilskudsfordeling) 8. Standardvedtægter for en Teaterforening, fundet på www.teaterraadet.dk 9. www.teaterraadet.dk 10. personlig samtale med teaterrådsmedlem, teateradministrator Anette Eggert 18.06.2002 Diverse: 11. Bækgaard, advokat (H) Viggo: Foreningsretlige grundprincipper. Fundet på: http://www.familieadvokaten.dk/Emner/950.html 12. Christensen, Advokat Sten: Dom om Bestyrelsesansvar. Fundet på: www.advosi.dk/artikkel01.htm 13. Davidsen, Mette Hvid & Tine Gaihede: Oplæg: Teateradministrator-uddannelse. Notat, februar 1999. 14. Fazakerly, Susan og Kirsten Sylvest: Teaterliv i halvfemsernes Danmark. (Bind 6 i den kulturpolitiske redegørelse). Forlaget Klim, 1994. 15. Hasselbalch, Ole: Foreningsret. 2. udgave. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 1992. 16. Hendriksen, Advokat Fl. Keller: Bestyrelsesansvar – familiebestyrelsesmedlem. Fra Ret & Råd, fundet på: www.lovorientering.dk 17. - samme: Bestyrelsesansvar – selskabstømning. Samme sted. 18. Information: Filmen Viser Vejen. Samtale mellem kulturminister Brian Mikkelsen og teaterchef (Kaleidoskop) Martin Tulinius. Interview fra serie af kulturpolitiske samtaler. 23. april 2002. 19. Jensen, Torben Pilegaard & Mogens Nygaard Christoffersen: Kultur og Arbejdsliv. (Bind 4 i den kulturpolitiske redegørelse). Forlaget Klim, 1994 20. Jybæk, Advokat Kim: Artikel i Advokaten 3/1999. Fundet på: www.advokatsamfundet.dk 21. Molter, Eva & Lone Poulsen: A-KasseHjørnet (om Teaterforeninger). Spektakel, forbundsblad for Dansk Skuespillerforbund, no. 5/01 – juni 2001 p. 33 22. de Montheux, Pierre Guillet: Det sublimas konstnärliga ledning. Estetik, Konst och Företag. Nerenius & Santérus Förlag, 1993 23. Teaterteknikerforbundet/Ib Flindt: Oplæg: Kulturadministratoruddannelse. Forslag til en kompetencegivende uddannelse som retter sig mod administratorer i teater-, TV/Medie- og kulturbrancen. Notat, december 2000. 24. Østerby, statsaut. revisor Jens/Deloitte & Touche: Selvejende Institutioner – bestyrelsens ansvar og revisors rolle. Eget forlag 2002. Ledelse: 25. http://www.merkonom.dk/redaktion/ledelse.html  - Merkonomuddannelse m.v. 26. http://www.teknonom.dk – Teknonomuddannelse m.v. 27. http://www.eogs.dk – Erhvervs- og Selskabsstyrelsen m/bl.a. domme om ændring af virksomheds- og ledelsesform NOTER (henvisninger fra teksten). [1] Teaterrådets Beretning 2002/2003 som konklusion på en kvalitativ vurdering af 34 enkeltstående projekter i sæsonerne 2000/2001 og 2001/2002. [2] I en tidligere udgave af Teaterloven (før 1992) havde de enkeltstående projekter ’deres egen’ paragraf - § 19 – og en deraf følgende fastlagt tilskudsramme. Teaterrådets administration af projekt-begrebet var dog ligeså kompleks som i dag, hvorfor det ikke var udtryk for en bedre eller tydeligere afgrænsing af enkeltprojekternes område. [3] Som anført i Teaterrådets beretning 2001/2002, p. 5 øverst [4] Det skal dog bemærkes, at Teaterrådet med tildeling af projektstøtte ofte peger på ét specifikt ansøgt projekt, men hvor ansøgeren har flere ansøgninger, eller lader flere projekter indgå i sin ansøgning, tildeler støtten til ”et projekt efter eget valg” – fx i 2001/02: Grob  og Adelaide Benzon (Beretning 2001/2002, p. 18f). [5] Teaterrådets beretning 2001/2002, p. 4 nederst [6] iflg. personlig samtale med teaterrådsmedlem Anette Eggert [7] I 1996 oprettede Dansens Hus et kontor til ’organisation, administration og produktionsledelse’ af både støttede og ustøttede danseprojekter. Kontoret fik året efter direkte støtte fra Teaterrådet på en forsøgsord-ning, og fungerer i dag, i form af den selvstændige teaterforening Dansekontoret, på en tre-årig bevilling fra rådet. [8] Jf. retskendelser gengivet på Erhvervs- og Selskabsstyrelsens hjemmeside, www.eogs.dk , hvoraf det fremgår, at en række erhvervsdrivende fonde har fået underkendt deres status og er blevet ikendt at være selskaber med fuld hæftelse. [9] Selv på Dansekontorets hjemmeside – www.dansekontoret.dk - skriver den nu tidligere leder i en artikel om projekters økonomi: ” Vores koreograf har oven i købet fået lavet sin egen teaterforening”… (min kursivering – jm) [10] jf. Statsaut. Revisor Jens Østerby/Deloitte og Touche: Selvejende Institutioner p. 8 [11] ibid. p. 8 [12] jf. Pierre Guillet de Montheux: Det sublimas Konstnäliga Ledning (se litteraurlisten) Se også afsnit 9. [13] Statens Teaterskole hhv Aarhus tekniske Skole [14] jf. www.merkonom.dk [15] Mette Hvid Davidsen og Tine Gaihede: Oplæg: Teateradministrator-uddannelse. Notat 1999. [16] FTF-A: arbejdsløshedskasse for FTF – Forbundet af Tjenestemænd og overenskomstansatte Funktionærer, som bl.a. er hovedorganisation for Dansk Skuespillerforbund og Teaterteknikerforbundet. HK: Handels- og Kontormedarbejderforbundet – har egen a-kasse. Organiserer bl.a. administrativt personale på Det Storkøbenhavnske Teaterfællesskab SiD: Specialarbejderforbundet i Danmark. Organiserer bl.a. hovedparten af scenemedarbejderne på Det Kongelige Teater og en del kulturhuse. Har egen a-kasse. [17] Iflg. div. samtaler med sekretariatschef, cand jur Claus Biehl på Teaterteknikerforbundet foråret 2002. [18] I Kulturministeriets 17-binds Kulturpolitiske Redegørelse fra 1994-95, skrev Torben Pilegaard Jensen og  Mogens Nygaard Christoffersen 4. bind: ”Kulturliv og Arbejdsløshed” om kulturens og kunstens positive samspil med arbejdslivet – og arbejdsløsheden. Bogen handler om Arbejdsmarkedsreformen fra samme år – og udtrykker en bekymring for ’forurening af kunsten’ ved jobaktivering af de ledige i kulturlivet. I dag, 8 år  senere, konstateres det at også uddannede og kompetente teaterarbejdere må slås for deres professionelle status – primært pga. arbejdsmarkedsreformen. Det føles symptomatisk, at bogens eneste reelle omtale af teatererhvervet er en tænkt case-story om en ung pige, som det lykkes at få talt fra sine skuespillerdrømme… Torben Pilegaards afsnit strejfer dog begrebet ’borgerløn’ (som skabt i debatbogen ’Oprør fra Midten’ fra 1965), men uden stillingtagen i forhold til kulturlivet. [19] I denne forbindelse kun et enkelt citat fra kulturminister (K) Brian Mikkelsens samtale med teaterchef Martin Tulinius (Kaleidoskop) 23.04.2002 – gengivet i dagbladet Information: ”Måske skulle man lave en teaterstøtte svarende til filmens, hvor man får screenet sin produktion og så får stillet en scene til rådighed”. [20] … i bogen ”Det Sublimas Konstnärliga Ledning”, 1. Bind i ”Studier i Företagsekonomi” , Stockholm 1993. Se desuden litteraturlisten p. 26.		hjemigen .
			.